Feedback positivo. ¿Por qué cuesta tanto usarlo?

Autor: Miriam Ortiz de Zárate
Febrero, 2008

El término “feedback positivo” es un anglicismo que podemos traducir al castellano con adjetivos como reconocimiento, halago, aprecio, agradecimiento…Dar las gracias, mostrar aprecio, o expresar admiración, son tipos de conversaciones que tienen que ver con el feedback positivo. En este artículo vamos a reflexionar un poco más sobre este concepto: para qué lo utilizamos, qué nos aporta, por qué nos cuesta tanto usarlo, cómo emplearlo con maestría…

Una primera aproximación al concepto de Feedback Positivo nos obliga a realizar una primera distinción entre Aprecio y Admiración:

EL APRECIO
El aprecio nace del agradecimiento que sentimos por algo que recibimos del otro. Cuando apreciamos a alguien, opinamos que ha hecho o dicho algo que ha tenido un efecto positivo en nosotros. Estas opiniones sobre lo que el otro ha hecho, son las que generan el aprecio, el agradecimiento.

Cuando nos sentimos agradecidos, normalmente le hacemos saber al otro que su comportamiento ha tenido consecuencias valiosas para nosotros, que nos ha dado algo que es importante y positivo. Ese algo puede ser:

• De tipo Material: Ayudar a un amigo realizar una reparación en el coche. Regalarle a un vecino unas hortalizas de la huerta. Ayudar a un compañero en la oficina a terminar un informe…

• De tipo Intelectual. Hacer una sugerencia a un colega para terminar una propuesta que no terminaba de cuadrar. Ayudar a un amigo a encontrar una solución a un problema que le tenía preocupado. Ofrecer un punto de vista diferente en una reunión, permitiendo así al grupo avanzar en la búsqueda de opciones ante una situación determinada…

• De tipo Emocional: Acompañar a un amigo en un momento especialmente doloroso de su vida. Ofrecer una palabra de aliento. Mostrarse comprensivo y apoyar a alguien en un momento de dificultad…

LA ADMIRACIÓN
La admiración, por su parte, nace  del descubrimiento de la virtud del otro. Cuando admiramos a alguien, opinamos que hay algo en lo que dice o en lo que hace que es una referencia para nosotros, que nos sirve de modelo, que nos impulsa a aprender de él.

Cuando sentimos admiración por alguien, normalmente le hacemos saber que reconocemos en él una virtud que nos parece valiosa y apreciable y que supone una referencia para nosotros, un ejemplo que nos anima a crecer y a esforzarnos por ser mejores personas.

EL VALOR DEL FEEDBACK POSITIVO
La expresión de aprecio o de admiración es un tipo de conversación que tiene un poder evidente en la comunicación interpersonal. Cuando damos las gracias o mostramos aprecio por el otro, ponemos en marcha una conversación que es necesaria y valiosa en las relaciones con los demás. Por una parte, le damos al otro la posibilidad de que conozca mejor su identidad pública, es decir, la imagen que tengo de él, lo que yo opino de lo que él hace, el aprecio que hago de su modo de actuar. Esta visión de “lo que el otro piensa sobre lo que yo hago”, es muy importante y necesaria para profundizar en la comprensión de uno mismo, de las habilidades y fortalezas disponibles, de lo que nos vincula y lo que nos separa de los demás. Desde este punto de vista, el feedback positivo es una potente herramienta de aprendizaje que reconoce el valor de determinadas acciones y, en consecuencia, ayuda a reforzarlas. La Psicología ha demostrado amplia y suficientemente el valor que tiene para el aprendizaje el refuerzo positivo (reconocimiento), frente al del refuerzo negativo (castigo).

Por otra parte, cuando damos feedback positivo estrechamos vínculos, reforzamos las relaciones, generamos una corriente de empatía que nos conecta con el otro, porque hacemos explícito nuestro reconocimiento de sus virtudes o de las acciones que nos benefician. De modo opuesto, cuando las expresiones de feedback positivo escasean o se emplean de manera inadecuada, encontramos que las relaciones se resienten. Cuando una persona se esfuerza por ayudar a otra y ofrecerle lo mejor de sí misma y encuentra a cambio falta de reconocimiento o de gratitud, de manera reiterada, acabará juzgando como injusto lo que el otro está haciendo (o dicho más apropiadamente, lo que el otro no está haciendo). Es probable que, en consecuencia, aparezca el resentimiento y que la relación se deteriore. La falta de gratitud y de reconocimiento ha roto muchas relaciones de pareja, familiares, de amistad, o laborales.

LA DIFICULTAD DE DAR FEEDBACK POSITIVO
A pesar de que para la mayoría de nosotros es evidente el impacto que tiene el feedback positivo en las relaciones interpersonales, es frecuente encontrar, sin embargo, muchas carencias en este tipo de conversaciones: Hay personas que jamás demuestran gratitud o agradecimiento, personas que lo hacen muy raramente y otros muchos que se expresan torpemente, con precipitación o a destiempo.

¿Qué hace que tengamos este tipo de dificultades? ¿Por qué hay tantos padres que  no saben mostrar gratitud, aprecio y reconocimiento hacia sus hijos? ¿Tantas parejas que no saben agradecer al otro? ¿Tantos maestros que nunca reconocen a sus discípulos? ¿Por qué es tan frecuente encontrar Managers que nunca tienen tiempo para dar feedback a sus colaboradores?

Cuando trabajamos en coaching la dificultad para dar reconocimiento, buscamos qué creencias tiene nuestro cliente para actuar del modo en que está actuando. Por ejemplo:

• “Si felicito a mi colaborador por el trabajo bien realizado, se relajará (o me pedirá algo a cambio)”
• “Las cosas nunca están lo suficientemente bien hechas como para felicitarle”
• “Si muestro mi admiración, de alguna manera muestro también mis carencias”
• “No hay nada por lo que felicitarle, es su obligación, se le paga para eso”
• “Si le agradezco ahora, luego no podré amonestarle cuando sea necesario”
• …

CONCEPTO DE VULNERABILIDAD
Las dificultades para ofrecer reconocimiento tienen que ver, en buena parte de los casos, con la dificultad para exponerse. Cuando damos las gracias, cuando mostramos aprecio o admiración, de alguna manera estamos expresando también la necesidad que tenemos del otro y esto es difícil para aquellas personas que piensan que mostrarse vulnerable es peligroso. Son personas que piensan:

VULNERABILIDAD = DEBILIDAD

En coaching ontológico defendemos la idea contraria, creemos que la vulnerabilidad nos acerca y nos vincula a los demás. En suma, que la vulnerabilidad, lejos de ser una debilidad, es una fortaleza:

VULNERABILIDAD = FORTALEZA

Veamos esta distinción más detenidamente. Las personas que creen que  Vulnerabilidad = Debilidad, tienen firmemente arraigada la idea de que los demás están esperando a ver su “punto flaco” para atacarnos. En el mundo de la empresa, especialmente, “hay mucho tiburón esperando el momento adecuado”. “No se puede bajar la guardia”. “Hay que estar siempre alerta”.

Las personas que creen que vulnerabilidad = Fortaleza, creen que la vulnerabilidad es precisamente lo que más nos conecta con los demás. Creen que cuando nos mostramos vulnerables nos hacemos más humanos, más cercanos, más confiables, a los ojos de los demás.

Las personas que creen que Vulnerabilidad = Debilidad, tienen bloqueado el acceso a muchos tipos de conversaciones, ya que mostrarán dificultades para pedir ayuda, para decir “no sé”, para dar las gracias, para reconocer que necesitan de los demás, que ellos solos no pueden. Están más cerradas al aprendizaje, ya que el primer paso para aprender es reconocer que hay algo que “no sé” o que “necesito aprender”.

Las personas que creen que vulnerabilidad = Fortaleza tienen más conversaciones disponibles. Pueden decir “no sé”, “necesito ayuda”, “yo solo no puedo”. Pueden hablar de lo que les falta, de lo que les da miedo, de lo que necesitan de los otros. Pueden agradecer y reconocer las virtudes de los demás, están más abiertas al aprendizaje, puesto que tienen más facilidad para aprender de los demás.

Las personas que creen que Vulnerabilidad = Debilidad, generan mucha antipatía a su alrededor. Los demás ven claramente sus dificultades (aquellas que tanto se esfuerza en ocultar son precisamente las más evidentes), pero juzgan prepotente, vanidosa o poco humilde su actitud. Por eso, cuando tienen un fallo, los demás se alegran e incluso lo celebran. ¡A fin de cuentas es de carne y hueso, como todos los demás!. Esta reacción “vengativa de los otros” tiene el efecto de reforzar todavía más la creencia de origen: “los demás esperan ver mi punto débil para atacar. No se dan cuenta de que es precisamente esa creencia la que genera la reacción de los demás y no al contrario.

Las personas que creen que Vulnerabilidad = Fortaleza, generan más simpatía a su alrededor. Los demás ven claramente sus dificultades pero también ven que las afronta con honestidad y con humildad, que están abiertos a aprender y a pedir ayuda. Cuando tienen un fallo, encuentran apoyo y comprensión.

	VULNERABILIDAD = DEBILIDAD	VULNERABILIDAD = FORTALEZA
Creencias	Los demás esperan ver mi punto débil para atacar	Los demás me ven más humano cuando me muestro vulnerable
	Hay mucho tiburón, no se puede bajar la guardia	La vulnerabilidad me conecta con los demás
Conversaciones disponibles	Yo sé	No sé
	Yo puedo solo	Te necesito,  ayúdame
	No tengo nada que agradecer	Te admiro, te agradezco
Autoconocimiento	No me falta nada (Autoocultación)	Puedo aceptar y declara que hay cosas que me están faltando
	Si me está faltando algo, que nadie se de cuenta (Ocultación)	Puedo pedir feedback y conocerme mejor
Aprendizaje	Si no me falta nada, no hay nada que aprender Cerrado al aprendizaje	Sí se lo que me está faltando buscaré mejorarlo Abierto al aprendizaje
Qué suelen pensar los demás	Qué perfecto, no parece humano No necesita nada de nadie	A mí me pasa algo parecido, me reconozco en él
	Qué desagradecido, nunca valora el esfuerzo de los demás	Me apetece ayudarle porque es una persona agradecida
	No se le puede decir nada, porque no escucha y se enfada mucho.	Se le pueden decir las cosas abiertamente. Es muy receptivo al feedback.
	Qué patético, mira cómo intenta disimular lo que todos sabemos.	Es admirable la manera que tiene de hablar abierta y francamente de sus debilidades.
	Esta persona no parece humana, se comporta como si fuera perfecta, me resulta antipática	Es una persona de carne y hueso, me genera simpatía
	Me alegro de que tenga dificultades. ¡Eso demuestra que es de carne y hueso!	Lamento que tenga dificultades. Haré lo que esté en mi mano para ayudarle.

Decíamos en el punto anterior que, cuando encontramos dificultades para el feedback positivo, exploramos las creencias asociadas y, cuando es necesario, trabajamos la distinción de vulnerabilidad que acabamos de comentar. Este trabajo (a través de las preguntas y la reflexión) provocará un cambio en el punto de vista y, en consecuencia, una revisión de las opiniones y de las creencias más arraigadas. A partir de este momento, el coachee está en disposición de probar nuevas conversaciones, podrá practicar el feedback positivo y evaluar sus consecuencias y, al hacerlo de manera reiterada, las viejas creencias terminarán dando paso a otras nuevas más eficaces y potentes.

ERRORES FRECUENTES AL DAR FEEDBACK POSITIVO
Si el lector ha aceptado los argumentos expuestos hasta aquí sobre el temor a exponerse asociado a las conversaciones de feedback positivo y también sobre la necesidad que tenemos de dar y recibir feedback para sostener y afianzar relaciones valiosas con los demás, podemos en este punto ofrecer algunos consejos a la hora de abordar este tipo de conversaciones, para hacerlas más potentes y eficaces.Exprésalo de forma directa: La expresión indirecta del reconocimiento, emitida en tercera persona, le quita mucha fuerza al feedback. No es lo mismo decir ante el equipo: “Quiero agradecer a Juan el trabajo extra que se ha tomado para preparar este argumentario…”, que decir: “Juan, quiero agradecerte el trabajo que te has tomado en preparar este argumentario..”. En el primer caso, nos dirigimos al auditorio y hablamos de una persona que está presente, como si no lo estuviera. Es mucho más potente (y por supuesto, más difícil, desde el punto de vista de la vulnerabilidad), la segunda opción, cuando hablamos directamente a la persona a la que queremos agradecer, mirándole a los ojos al mismo tiempo.

Habla de ti mismo: Del mismo modo que decimos que una comunicación efectiva debe ser directa, también pensamos que debe ser personal. Surge de un Yo, que aprecia algo que tú has hecho.  Es muy frecuente escuchar:

“En este equipo se te aprecia mucho…”
“La empresa te está muy agradecida…”
“Sirvan estas palabras como agradecimiento y homenaje a… “

En nuestro país es especialmente frecuente hablar desde la impersonalidad. A menudo oímos giros que, a pesar de ser muy empleados, resultan francamente  extraños, como el extendido “en esta casa se te quiere” o “se te aprecia”, evitando decir: “te queremos mucho” o “te apreciamos”, por no mencionar lo que verdaderamente queremos decir: “te quiero mucho” o  “te aprecio”

Parece que al escudarnos detrás de una tercera persona, nos sentimos menos expuestos, pero es al exponernos precisamente cuando obtenemos un resultado más potente: “Juan, aprecio enormemente tu esfuerzo, sin tu ayuda no hubiera sido capaz de sacar este proyecto adelante. Muchas gracias por tu dedicación y tu disponibilidad”.

Sé específico: Hemos dicho que la comunicación debe ser directa y personal. Además, decimos que debe ser específica. En vez de hablar de generalidades, serás más eficaz si hablas de hechos específicos, si describes acontecimientos. “Gracias por ser tan amable” es un reconocimiento bienintencionado que, sin embargo, no ofrece mucha información sobre qué es lo que el otro te está dando que es apreciable y valioso para ti. Ser específico implica entrar en los hechos: “Cuando te ofreciste a echarme una mano, sentí que me quitaba un enorme peso de encima, muchas gracias…”

Evita los juicios y etiquetas: Muchas veces emitimos opiniones sobre las cualidades de los demás, erigiéndonos de esta manera en jueces, colocándonos de alguna manera en un nivel superior  ““Eres una persona muy divertida”, “Tienes una gran capacidad de síntesis”… Son opiniones bienintencionadas pero, al emitirlas, generamos una desigualdad en la relación. Mucho más apropiado y valioso sería referirnos a lo que nos ocurre personalmente con lo que el otro hace: “Me río mucho con tus comentarios”, “Valoro mucho tus ideas, me sirven mucho para mi trabajo”. 

Incrementa tu Feedback positivo: Hay muchas oportunidades de dar feedback positivo que desaprovechamos cada día. Muchos Managers limitan estas conversaciones a los grandes momentos: las evaluaciones de desempeño, el final de un proyecto importante, una promoción profesional… porque asocian el feedback positivo a una conversación seria y formal que requiere un momento y un lugar adecuados. Y aunque no deja de ser cierto que hay ocasiones en que esto debe ser así, también hay innumerables maneras de agradecer, reconocer, mostrar aprecio y admiración en conversaciones cotidianas, de manera informal, con pequeños gestos, y mediante expresiones sencillas.

Practica el feedback positivo siempre que puedas. No lo limites a tus colaboradores, pruébalo también con un colega, con los clientes, con un proveedor, incluso con tu jefe. Pruébalo también en casa, con tus hijos, con tu pareja, con tus padres, con un amigo, Practícalo con el camarero, con un dependiente, con la cajera del supermercado… Comprobarás que ocurren cosas diferentes en los diferentes ámbitos,  que las relaciones mejoran y se consolidan, incluso que tú te sientes mejor. El feedback positivo genera una corriente emocional positiva que afecta tanto a quién lo recibe como a quién lo emite. También comprobarás que, al incrementar la práctica, las personas que te rodean también tenderán a hacerlo de forma progresiva. En última instancia, generarás relaciones más profundas, valiosas y positivas.

De Víctima a Responsable

Autor: Miriam Ortiz de Zárate
Fecha: Junio de 2007

Cuando una persona acusa de sus problemas a lo que le rodea, su jefe, los compañeros, la falta de medios, la situación de la empresa o incluso de la economía nacional, decimos que está adoptando un papel de víctima. Cuando alguien se coloca en posición de víctima, se sitúa en un lugar desde el cuál no es responsable de lo que le ocurre, porque la culpa está en algún lugar ajeno a él.

Esto, probablemente, le permite justificarse y mantenerse tranquilo, aun  aceptando una situación no deseada: “Las cosas no son como yo querría que fueran, pero tampoco puedo hacer nada para cambiarlas”. Sin embargo, y aún aceptando el hecho de que esta posición tiene la ventaja de rebajar bastante los niveles de ansiedad, pensamos que puede ser una postura muy ineficaz desde otro punto de vista.

Veámoslo de esta otra manera: Si no hay nada que yo pueda hacer sobre esta situación, no tengo ningún poder ni capacidad para resolverla. No puedo emprender ninguna acción o intentar influir de determinada manera, para que las cosas cambien.

Evidentemente, aceptamos el hecho de que, en ocasiones, nos enfrentamos a situaciones que escapan totalmente a nuestro control y sobre las que no podemos intervenir, pero son muchas más las situaciones en las que creemos que no hay nada que podamos hacer, cuando en realidad existen opciones que no estamos sabiendo ver.

Si me posiciono en situación de víctima, no tengo control sobre mi vida. Hablando metafóricamente, es como si soltara las riendas de mi vida y las dejara en manos ajenas. Como si le entregara a los demás la capacidad de decidir sobre mi vida, al mismo tiempo que me la niego a mí misma.

En coaching, decimos que esta manera de percibir la realidad nos quita poder porque disminuye y limita nuestra capacidad de acción. Cuando nos encontramos anclados en el victimismo ante una determinada situación:

• Nuestras conversaciones se llenan de explicaciones, se orientan al pasado, se vuelven reiterativas y circulares, formando bucles sin fin  (lo que pasó y lo que podía haber pasado, lo que me hicieron, lo que dije y lo que no dije, etc.)
• Nos sentimos resentidos, no podemos perdonar ni olvidar, nos quedamos enganchados en aquello que nos ocurrió, aquello que nos dijeron, aquello que no fue y podía haber sido…
• Tenemos más dificultad para visualizar el futuro, generar acciones nuevas y asumir la responsabilidad de llevarlas a cabo

Por el contrario, cuando somos capaces de encontrar soluciones a nuestros problemas, es porque, de alguna manera, nos hacemos responsables de los mismos, asumiendo que existen aspectos en los que podemos influir o acciones que pueden tomarse para intentar resolverlos. Desde esta posición es mucho más probable que surjan ideas para solucionar los problemas y decisiones de actuar en otra dirección. No es que estas ideas y decisiones vayan a solucionar todos los problemas de forma automática, pero es innegable que existen más posibilidades de que lo logremos. 

Locación Interna
Esta tendencia en la forma de actuar recibe en psicología el nombre de Locación Interna. Las personas de fuerte locación interna tienen más facilidad  para encontrar los aspectos de la realidad que tienen que ver con ellos mismos, y suelen ver mejor de qué manera pueden influir o actuar para modificar dicha realidad. Estas personas tienen mayor capacidad de acción porque tienen la percepción de que hay algo que ellos pueden hacer y que la resolución de los problemas está a su alcance.

En coaching, decimos que esta manera de percibir la realidad nos da poder porque incrementa nuestra capacidad de acción. Si nos hacemos responsables de lo que nos ocurre, utilizaremos de forma predominante conversaciones orientadas al futuro, tendremos más facilidad para visualizarlo y, en consecuencia, para generar acciones nuevas.

En coaching trabajamos a menudo para que el coachee haga el recorrido de víctima a responsable y puede decirse, de hecho, que este trabajo constituye la estructura fundamental del proceso de coaching. Las personas suelen hacer un quiebre precisamente en los aspectos problemáticos de su realidad para los que no encuentran solución. Frecuentemente, esto ocurre porque están observando esa parte de la realidad desde una posición de víctima. En la medida en que son capaces de observar esa misma realidad desde otro punto de vista, aplicando otra mirada, encontrarán soluciones que antes no veían y, en consecuencia, tomarán decisiones y emprenderán acciones diferentes.

Lenguaje Víctima, lenguaje Responsable
El lenguaje no es inocente, tiene la capacidad de generar realidades. A través del lenguaje podemos crear o destruir posibilidades. Cuando nos comunicamos con otros o con nosotros mismos, a través del lenguaje podemos estar dándonos o quitándonos fuerza.

Cuando buscamos agentes externos responsables o culpables de lo que nos ocurre, nos estamos quitando poder porque anulamos cualquier posibilidad de solución. Solo haciéndonos responsables de nuestros actos, podemos encontrar alternativas y generar las condiciones adecuadas para generar una nueva realidad.

LENGUAJE DE VÍCTIMA	LENGUAJE RESPONSABLE
El otro, la situación, tiene la capacidad de generar en mí una emoción que yo no puedo controlar:	Yo soy  responsable de cómo me siento y la única persona con capacidad de generar otra respuesta emocional:
Me haces sentir mal / bien Me sacas de quicio cuando tú…	Me siento mal / bien Me enfado cuando tú…
El otro, las circunstancias, etc., me están impidiendo lograr mis objetivos:	Soy yo el que no estoy logrando mis objetivos:
Mi jefe está bloqueando cualquier posibilidad de desarrollo. No hay otra alternativa Las circunstancias me impiden solucionar este problema Si no fuera por (x), habría logrado (y)	No estoy logrando que mi jefe facilite mi desarrollo. No veo otra alternativa No estoy sabiendo solucionar este problema Algo me está impidiendo lograr (y)
La falta de tiempo es la causa de mis problemas actuales	No estoy sabiendo gestionar mi tiempo de forma adecuada.
No tuve tiempo para abordar este problema Mi agenda me ha impedido atender este asunto Me doy cuenta de que esto es importante, pero no hay quién se ponga con ello.	No he priorizado suficientemente este asunto No le he dedicado suficiente atención a este tema Digo que esto es importante, pero en la práctica no le doy importancia.

La Ilusión del Perfeccionismo

Autor: Miriam Ortiz de Zárate
Mayo de 2007 

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Que te gusten tus imperfecciones es lo más liberador
Virginia Woolf

Pierre Bonnard, artista francés y uno de los líderes del movimiento impresionista, solía burlar la vigilancia de los museos donde se exponían sus cuadros y, pertrechado de pinturas y pinceles, retocaba sus obras cuando no le veían.

Toscanini, el gran director de orquesta, era calificado de inflexible, dominante, intransigente, perfeccionista, autocrítico y enemigo de la mediocridad. Muchos presenciaron sus feroces demandas artístucas y sus ataques de rabia cuando las cosas no salían como él deseaba. Su manera de trabajar se reflejaba en la vehemencia de sus versiones y en la intensidad de sus interpretaciones.

La soprano María Callas se hizo mundialmente famosa gracias a una férrea autoexigencia profesional. El realizador y artista italiano Franco Zeffirelli dijo de ella: “En todas las profesiones hay seres que se fijan como regla la máxima exigencia, personas para las que el mundo o es perfecto o no es nada, para las que las cosas son blancas y negras. La Callas era de esa clase de gente, es decir, un genio. El genio es intolerante y sublime. Quería ser artista, la artista absoluta. La Callas era de una sola pieza, un bloque de granito. Su búsqueda de la perfección le impedía tener marido, hijos, tener otra vida que la de su arte”.

Esforzarse, ser meticuloso y querer hacer las cosas bien es una actitud deseable y saludable. Sin embargo, exigirse hacer las cosas perfectamente es una autoimposición que nos coloca en una posición de vulnerabilidad y de dependencia. La trampa del perfeccionismo no es fijarse unos estándares elevados sino fijarse unos estándares inalcanzables: tratar de obtener lo imposible.

El perfeccionismo es una virtud porque tiende a hacer las cosas perfectas. Y es un defecto porque no acepta que lo perfecto no existe, que los fracasos son parte de la vida.

¿Tiene sentido pretender alcanzar la “perfección”? ¿Existe realmente la perfección? ¿Es una ilusión? ¿O tal vez una falacia? La idea de un trabajo “bien hecho” o “mal hecho” no es una verdad absoluta, es una representación que se encuentra en nuestra cabeza. Cada persona tiene su propia representación, aunque, por supuesto, tendemos a pensar que la nuestra es la correcta.

La trampa del perfeccionismo estriba en que te obliga a tratar de obtener lo imposible.

En la vida hay muchos perfeccionistas. Creen en el trabajo bien hecho, se entregan apasionadamente a hacer bien las cosas, y llegan a hacer magníficamente muchas tareas que emprenden. Pero, al mismo tiempo, viven tensos, se vuelven cruelmente exigentes con quienes no son como ellos y sufren cuando ven que muchas de sus obras, a pesar de todo su interés, se quedan a mitad de camino.

El perfeccionismo y la elevada exigencia están en la base de muchos problemas de gestión del tiempo. La persona perfeccionista dedica una enorme cantidad de esfuerzo y recursos para hacer las cosas bien pero, al mismo tiempo, siempre tiene la sensación de que podía haberlas hecho mejor, si se hubiera esforzado un poco más. Con creencias de este tipo, el tiempo se escapa entre los dedos, especialmente en el entorno laboral, donde el trabajo se revisa una y otra vez, se buscan y detectan nuevos errores, se encuentran aspectos para mejorar… Es una cadena sin fin en la que solo se recoge agotamiento e insatisfacción. 

Lo perfecto es enemigo de lo bueno Refranero Español

La persona perfeccionista actúa para obtener reconocimiento y evitar la desaprobación, el rechazo de los demás, pero al mismo tiempo tiene un duro crítico interior que le impide disfrutar de un trabajo bien hecho, porque siempre hay algo que podría haberse hecho mejor. “No existe un perfeccionista feliz. Se sabría”, escribe la psicóloga francesa Marie Haddou en su libro Basta de agobios. Según ella, el perfeccionismo genera insatisfacción, decepción y frustración. Sentimientos que imposibilitan la paz interior y se desvían de la felicidad.

Ni el exceso ni el defecto: el justo medio. Aristóteles

Alcanzar la perfección es imposible. Esta afirmación es tan sencilla como razonable. Sin embargo, las cosas no son así para las personas perfeccionistas, que actúan regidas por un anhelo de conseguir algo que creen que es posible pero que, al mismo tiempo, nunca está totalmente a su alcance. La consecuencia es doble: por una parte, hay una gran cantidad de esfuerzo personal, la actividad se hace desmedida o está desequilibrada, o se enfoca demasiado hacia los aspectos más visibles (aquellos en los que pueda resultar más sencillo obtener reconocimiento). Por otra parte, se recoge mucha frustración porque los resultados anhelados nunca se alcanzan, a pesar de todos los esfuerzos.
En el  libro Atrévase a no ser perfecto, Cristina Ruiz Coloma nos dice:

“Los perfeccionistas tienen tendencia a ser especialmente sensibles a las exigencias, reales o imaginarias, que se les hace o se hacen ellos mismos. A veces convierten sus propios deseos en deberes. Desde el momento en que se es un perfeccionista exigente, el “quiero” se convierte en “debo”, el deseo es reemplazado por la obligación. Si la persona se siente bajo una intensa presión (tanto interna como externa) de actuar e intenta motivarse con “debería” o “tendría que”, se cree obligada a llevar a cabo cualquier actividad y además finalizarla. Aun cuando sea una tarea que inicialmente pueda producir placer, el pensar que debe llevarla a cabo la transforma en obligación y eso elimina la opción de todo individuo a elegir libremente. Esto provoca al perfeccionista la sensación de tener una carga encima que puede producir tensión, sentimientos de culpabilidad, resentimiento y numerosos problemas más”.

Parafraseando a Augusto Monterroso, escritor guatemalteco, podríamos decir: “Cree en ti, pero no tanto; duda de ti, pero no tanto. Cuando sientas duda, cree; cuando creas, duda. En esto estriba la única verdadera sabiduría que puede acompañarte en tu desarrollo”.

Bibliografía
Cuando lo Perfecto No es Suficiente. Estrategias Para Hacer Frente Al Perfeccionismo, Martin M. Antony-Richard P. Swinson,  (Editorial Desclée De Brouwer)
La Obsesión del Perfeccionismo, Soluciones Para Acabar Con El Control Excesivo,  Allan E. Mallinger  (Editorial Paidos)
¡Basta de Agobios! Aprende a Relajarte Y A Disfrutar De La Vida Con Calma, Marie Haddou  (Editorial Paidos)

Emociones y Estados de Animo

Autor: Miriam Ortiz de Zárate
Mayo de 2007 

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Existe una distinción, a veces muy sutil, entre emoción y Estado de Animo, para el coaching ontológico. Consideramos la Emoción como un estado puntual, reactivo y causado por un acontecimiento que normalmente precede inmediatamente en el tiempo.  Cada vez que experimentamos una interrupción (quiebre) en el fluir de la vida, se producen emociones.

Un quiebre siempre implica un cambio en nuestro espacio de posibilidades. Lo que antes creíamos posible, puede no serlo ahora. Cada vez que juzgamos que nuestro espacio de posibilidades ha cambiado, sea positiva o negativamente, estamos enfrentando un quiebre y lo asociamos a una emoción.

Por el contrario, el estado de ánimo es una emocionalidad que no remite necesariamente a causas específicas y que, normalmente, no podemos relacionar con acontecimientos determinados. Los estados de ánimo viven en el transfondo desde el cual actuamos. Estemos donde estemos y hagamos lo que hagamos, siempre estamos en un determinado estado de ánimo, que comúnmente no elegimos ni controlamos. Una vez en él, nos comportamos dentro de unos parámetros específicos. Por eso decimos que los estados de ánimo y las emociones condicionan nuestro actuar. Por este motivo, solemos decir que los estados de ánimo nos tienen a nosotros, nos convertimos en nuestros estados de ánimo.

Las diferentes épocas del año, los días de la semana, diversos momentos de nuestras vidas, la situación atmosférica… Todas estas circunstancias y muchas otras, tienen la capacidad de teñir nuestro estado de ánimo personal y condicionarlo. Factores como el tiempo, la edad, el lugar en el que nos encontramos, el momento del día… intervienen y modifican nuestro estado de ánimo.

REDISEÑAR EL ESTADO DE ANIMO
Podemos acceder a transformaciones de nuestra emocionalidad a través del lenguaje, por eso decimos que a través de la conversación de coaching podemos rediseñar estados de ánimo. Veamos algunas pautas para llevarlo a cabo:

• Como primera medida, es importante convertirse en un buen observador de estados de ánimo, es importante desarrollar y refinar la capacidad para acceder a nuestro mundo emocional y al de las personas que nos rodean, a través de la observación y de la reflexión. En general, tenemos poco contacto con nuestro mundo emocional y, en ocasiones, este contacto está totalmente bloqueado.
• No somos responsables de nuestro estado de ánimo, sin embargo, sí somos responsables del tiempo que decidimos permanecer anclados en él. Si reconocemos que no somos productores de nuestros estados de ánimo, sino que son éstos los que nos producen a nosotros, podremos intervenir más fácilmente y de forma más liviana en nuestros estados de ánimo.
• Debemos cuidarnos de las historias que hemos fabricado en torno a nuestros estados de ánimo. Tendemos a encontrar correctos nuestros estados de ánimo y podemos dar infinitas razones del enorme sentido que tiene el estar en ellos. Es importante recordar que a menudo el estado de ánimo no se produjo por lo que contamos en nuestra historia, sino que fue el estado de ánimo el que produjo la historia.
• Una vez que identificamos el estado de ánimo, deberíamos buscar los juicios que corresponden a él. Preguntémonos:

  o   Cómo estoy juzgando al mundo
  o   Cómo estoy juzgando a la gente que me rodea
  o   ¿Qué juicios tengo acerca de mí mismo?
  o   ¿Qué juicios tengo acerca del futuro?

Estas preguntas deberían bastar para especificar el estado de ánimo en que nos encontramos.

• Una vez que hemos identificado nuestro estado de ánimo como un juicio automático, podemos examinar la estructura lingüística que subyace a ese juicio.
• Cuando tenemos la estructura lingüística subyacente, podemos examinar si las afirmaciones que incluye esta estructura son verdaderas o falsas, si los juicios son fundados o no lo son, si las declaraciones que contiene son válidas o no, etc. Si descubrimos que el fundamento de ese estado de ánimo no es suficiente, estaremos en una mejor posición para cambiarlo.
• Identificada la estructura subyacente y los actos lingüísticos que contiene, podemos buscar acciones que realizar para cambiar esas afirmaciones, juicios, etc. Estas acciones pueden incluir conversaciones con terceras personas. No debemos permitir que nuestro estado de ánimo bloquee nuestra acción.
• Si nos damos cuenta de que tendemos a ser recurrentes en ciertos estados de ánimo, podemos también realizar acciones para anticipar los momentos en que el estado de ánimo va a aparecer nuevamente. Así podremos construir nuevos repertorios o acciones alternativas para no entrar en el estado de ánimo recurrente.
• Una acción posible es sumergirnos entre personas con las cuales nuestro estado de ánimo no tiene cabida. Eso nos ayudará a cambiar, porque los estados de ánimo son contagiosos. Esto también opera en sentido inverso: si nos rodeamos de personas que tienen un estado de ánimo negativo, podemos contagiarnos de ellas.
• No debemos olvidar la conexión con el cuerpo. Si cambiamos la postura corporal, practicamos ejercicio, aprendemos a respirar o a relajarnos, ciertos estados de ánimo desaparecerán. La música es también una forma efectiva de intervenir a nivel corporal.

EL RESENTIMIENTO COMO ESTADO DE ANIMO
El resentimiento es un estado de ánimo que tiene una conversación subyacente en la cual interpretamos que hemos sido víctimas de una acción injusta y en la que alguien aparece como culpable por lo que nos sucede (una persona, un grupo de personas, toda una categoría de individuos, o incluso la vida misma o el mundo entero).

El resentimiento no para aquí. La persona resentida hace además una declaración: aquel que cometió la injusticia, pagará por ello. Aparece así el deseo de venganza como subproducto habitual del resentimiento.

El estado de ánimo del resentimiento se asemeja mucho al de la ira. La principal diferencia reside en que la ira se manifiesta abiertamente y el resentimiento permanece escondido. Permanece como una conversación privada. Crece en el silencio y rara vez se manifiesta directamente o lo hace ante personas no adecuadas (decimos no adecuadas porque aparece como queja ante terceras personas que no pueden hacer nada efectivo para aliviar el estado de ánimo resentido. Por el contrario, la queja ante terceras personas suele alimentar el estado de ánimo de resentimiento y hacerlo crecer).

Normalmente encontraremos una promesa y unas expectativas consideradas legítimas que, en ambos casos, no son cumplidas. Pero además, es necesario que exista una situación que obstruya o impida manifestar nuestra ira o hacer una reclamación.

El resentimiento surge de la impotencia y a menudo la reproduce. Una razón para esconder la ira y dejar que se desarrolle el resentimiento es cuando nos encontramos en una situación precaria de poder. Tenemos miedo de hacer nuestra reclamación y por eso la mantenemos oculta. Por eso, en las situaciones de liderazgo en las empresas, pueden surgir muchos casos de resentimiento por parte de los subordinados.

La persona en resentimiento se ve afectada por un sufrimiento penetrante y muchas veces casi permanente, que se manifiesta en múltiples situaciones de su vida.  La persona resentida, además, ve bloqueada su capacidad de actuar, porque se mantiene sumida en una conversación que se niega a aceptar la pérdida sufrida, se asienta en el pasado (en lo que ocurrió y lo que debía haber ocurrido) y cierra puertas al futuro. En este sentido, decimos, como Nietzsche, que el resentimiento es un estado de ánimo que esclaviza a quién la padece.

ESTRUCTURA LINGÜÍSTICA DEL PROCESO DE RESENTIMIENTO
La estructura lingüística subyacente en un proceso de resentimiento es la siguiente:

1. Afirmo que sucedió (o no sucedió), determinado hecho (X)
2. Juzgo que ello implica el incumplimiento de una promesa legítima que me fue dada o de una expectativa legítima que yo tenía respecto de alguien o de algo.
3. Juzgo que ese hecho X me causó un daño irreparable y restringió mis posibilidades actuales y futuras.
4. Juzgo que esto no es justo.
5. Declaro que A (una persona, un grupo de personas o el conjunto de la humanidad) es responsable de dicho daño.
6. Juzgo que no puedo hacer nada para que A repare el daño que me ocasionó.
7. Declaro asimismo que esto es una injusticia.
8. Declaro que, en algún momento, A pagará por esto (venganza).

EL ESTADO DE ANIMO DE ACEPTACIÓN Y PAZ
Entendemos este estado de ánimo como diametralmente opuesto al del resentimiento. Exige una expresión de reconciliación. Decimos estar en paz cuando aceptamos vivir en armonía con las posibilidades que nos fueron cerradas. Estamos en paz cuando aceptamos las pérdidas que no está en nuestras manos cambiar. La única manera de superar el resentimiento es a través de la aceptación y, desde ahí, hay únicamente dos caminos: el perdón o la reclamación. El proceso de aceptación requiere los siguientes pasos:

1. Aceptamos las puertas que nos fueron cerradas
2. Aceptamos las pérdidas de lo que no está en nuestras manos cambiar
3. Aceptamos que podemos cambiar lo cambiable, sin el lamento amargo e inútil de lo que no podemos cambiar. 

El proceso de reclamación, por su parte, tiene también de una serie de pasos que han de ser dados:

1. Tú me prometiste “X” y no has cumplido
2. Eso me ha provocado el daño “Y”
3. Yo creo que tú eres responsable de ese daño y yo te perdono por lo que has hecho
4. Te pido que, para reparar el daño, hagas A, B y C
5. (si la otra persona acepta): Gracias. Si no, habrá que negociar.

LA RESIGNACIÓN COMO ESTADO DE ANIMO
La resignación es otro estado de ánimo en el que a veces podemos encontrarnos. La resignación es un estado de ánimo que tiene la creencia oculta de que nada de lo que se haga puede cambiar una determinada situación.

La persona resignada cree que es realista y tiene numerosos juicios para fundar su realidad. De esta manera, la persona resignada está atrapada, no puede hacer nada para cambiar la situación. No ve el futuro como un espacio en el que la intervención sea posible.

La modificación de la resignación como estado de ánimo pasa por la revisión de todos los juicios que fundan dicha resignación. El trabajo del coach es ayudar a su coachee a pasar de un estado de ánimo de resignación a la ambición de lograr el cambio que desea.

Acerca del Lenguaje

Autor: Miriam Ortiz de Zárate
Abril de 2007 

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Este texto presenta algunas reflexiones acerca del lenguaje, que influyen en nuestro actuar profesional y que están en la base de la metodología del coaching ontológico. Estas reflexiones tienen que ver, como vamos a ir viendo a continuación, con la idea de que el lenguaje tiene el poder de crear realidades. EL LENGUAJE ES ACCIÓN
Decimos que el lenguaje es acción porque a través de nuestras conversaciones, creamos realidades y posibilidades, abrimos y cerramos opciones, encontramos soluciones, nos metemos en problemas, tomamos decisiones, emprendemos nuevos retos… El lenguaje  tiene un impacto definitivo sobre nuestra realidad y sobre nuestro futuro. Por otra parte, somos lo que somos en función de nuestras acciones. La manera en que actuamos en el mundo va conformando el ser que somos y, con él, la imagen que tenemos de nosotros mismos y también la imagen que proyectamos a los demás. Decimos que somos de una manera determinada porque actuamos en consecuencia (y en congruencia) con dicha manera de ser. Cuando afirmamos que somos de una manera determinada, nos encontramos limitados a actuar de la manera opuesta. Una persona que diga de sí mismo: “Yo soy una persona tímida”, actuará en consecuencia, mostrándose reacio a iniciar nuevas relaciones, comenzar conversaciones, etc. y tenderá a pensar que su timidez es una cualidad de su ser que no puede ser modificada.

Aceptando la relación existente entre la palabra y la acción, podemos deducir el papel primordial que el lenguaje tiene sobre la constitución del ser que somos. En coaching ontológico, decimos que el ser se constituye en el lenguaje. En otras palabras, a través de las conversaciones, vamos construyendo (y proyectando) una imagen determinada sobre nosotros mismos, que es la que da forma y cualidad al ser que somos.

En coaching ontológico pensamos que el ser no está compuesto de cualidades fijas e inamovibles y cerradas al aprendizaje. Por el contrario, creemos que el camino que va de las acciones a la constitución del ser, puede recorrerse también en el sentido inverso. Es decir, que si a través de la palabra y de las acciones se constituye mi ser, puedo también modificar el ser que estoy siendo a través de la palabra y de las acciones. Siguiendo con el ejemplo anterior, una persona tímida podría actuar “como si” fuera una persona abierta y sociable, durante el tiempo suficiente como para consolidar una nueva imagen personal y proyectada y, en consecuencia, un nuevo ser.

Dada la importancia de la palabra, en coaching ontológico trabajamos con las conversaciones de nuestro interlocutor. Para una mejor comprensión de este trabajo, presentaremos a continuación cinco actos lingüísticos que empleamos habitualmente en la comunicación que, cuando se manejan con habilidad, otorgan un enorme poder conversacional a quien los emplea. El análisis de estos actos lingüísticos y la identificación de dificultades en cualquiera de ellos, es una parte importante del proceso de coaching.

ACTOS LINGÜÍSTICOS

Presentaremos 5 actos lingüísticos, basados en los trabajos de Searle, que utilizamos habitualmente en el trabajo de coaching y que vamos a analizar más detenidamente:

Hechos
Juicios y opiniones
Declaraciones
Peticiones
Ofertas

HECHOS
Los hechos son descripciones, observaciones de algo que ya ha ocurrido. Los hechos Aparecen “después”. Decimos que existen en el pasado y lo describimos desde el presente. Estas descripciones nunca son totalmente objetivas, siempre están influidas y afectadas por los filtros que cada uno ponemos en nuestro observar (filtros relacionados con la cultura, con las creencias, con las distinciones que poseemos sobre lo que observamos, etc.).

Decimos que un hecho puede ser verdadero o falso. Cuando afirmo algo, el otro podría pedir una verificación de lo que estoy afirmando, para lo cuál tendría que aportar testigos o evidencias.

“Ayer llovió en Madrid”, “he llegado a trabajar a las 9:30”. “este niño tiene 38 de fiebre”, “Los datos de la encuesta de Población Activa muestran un índice de desempleo del 12%”, “Todos los niños de mi clase tienen los ojos azules”… Todos estos ejemplos pueden catalogarse como hechos. Pueden ser verdaderos o falsos, pero todos ellos han sido emitidos por un alguien que está realizando una descripción de algo que ha observado previamente.

Es interesante destacar que, cuando hacemos este tipo de afirmaciones, normalmente nuestros interlocutores confían en que aquello que decimos es verdadero. Es decir, confían en nuestra palabra. Cuando se rompe la confianza, sin embargo, dejamos de creer en las palabras del otro, a veces incluso aunque aporte evidencias y testigos que avalen su afirmación. Las personas nos otorgamos mutuamente confianza cuando conversamos, siempre y cuando no ocurra algo que nos haga dudar o desconfiar de la palabra del otro.

entre un extremo (total confianza) y el otro (total desconfianza), existe todo un continuo en el que podemos situarnos, en función del crédito que le otorguemos a la otra persona. Supongamos que alguien nos dice: “he oído que han encontrado un remedio para el cáncer”. Posiblemente le pidamos más información a nuestro interlocutor antes de otorgar veracidad a su comentario o tal vez lo demos por falso sin más aclaraciones.  Imaginemos este otro comentario:  “la revista Science ha publicado un artículo en su número de marzo, que presenta un tratamiento muy esperanzador para el cancer de útero”. En este ejemplo, podemos ver cómo la confianza puede verse afectada por el modo en que se presentan los hechos. Por eso decimos que la manera en la que formulamos los hechos nos da más o menos credibilidad ante nuestros interlocutores.

Decimos que los otros tienen en cuenta nuestras afirmaciones, en la medida en que somos creíbles para ellos. Y que el único instrumento que tenemos para transmitir credibilidad es nuestra palabra. por eso le damos una gran importancia al modo en que la empleamos. En la popular fábula de Esopo, “El Pastor y el Lobo”, el pastor alertaba falsamente a sus vecinos de la amenaza del lobo y éstos acudían a ayudarle porque, inicialmente, creían en su palabra (existía total confianza, no tenían motivos para no creerle). No obstante, la confianza se quebró con las mentiras del pastor. A partir de ese momento, sus vecinos consideraron que sus afirmaciones eran falsas y no le prestaron ayuda cuando verdaderamente la necesitaba.

JUICIOS Y OPINIONES
No es lo mismo decir “He llegado a trabajar a las 9:30” que decir “He llegado tarde a trabajar”. En el primer caso, estamos haciendo una descripción (se trata de un hecho). En el segundo caso, estamos emitiendo una opinión (un juicio). Cuando emitimos un juicio, estamos hablando de la manera en que vemos el mundo, de lo que opinamos sobre lo que ocurre a nuestro alrededor.

“No me gusta esta persona”, “Estoy segura de que le va a gustar este regalo”, “No creo que llegues a tiempo”, “Juan es el mejor fichaje del departamento”, “Nadie tiene en cuenta las opiniones de nadie”, “Esto es una oportunidad increíble”… Son opiniones o juicios, que ponen de manifiesto nuestra manera de ver el mundo, la interpretación que realizamos de lo que ocurre a nuestro alrededor.

Dentro de las habilidades conversacionales, consideramos fundamental el saber distinguir los hechos  de los juicios. Cuando una persona tiene dificultad para diferenciar estos actos del habla, tenderá a pensar que sus opiniones son hechos universales, que cualquier otro observador debería opinar lo mismo que él opina. Sin embargo, las cosas son muy diferentes. La capacidad para interpretar la realidad ofrece toda clase de matices en los diferentes observadores. Llegar a la oficina a las 9:30 podría ser equivalente a llegar pronto para algunas personas o tardísimo para otras.

Los juicios no son descriptivos, no responden a hechos observables, no hay testigos ni evidencias. Proceden de nuestra propia experiencia particular y de las generalizaciones que posteriormente realizamos. Por eso decimos que un juicio no puede ser ni verdadero ni falso, aunque haya un gran número de observadores que coincidan conmigo en la opinión.

De los juicios decimos que son válidos o inválidos. Consideramos que un juicio es válido cuando damos credibilidad a la persona que lo emite o cuando nuestra interpretación es similar a la suya y vemos las cosas de la misma manera. Por ejemplo, damos validez a la opinión de alguien a quien consideramos experto, o con criterio sobre el tema del cual está opinando o a alguien que tiene las mismas ideas políticas que nosotros.

De los juicios decimos también que son fundados o infundados. Consideramos una opinión fundada, cuando está basada en hechos. Supongamos a alguien que dice: “mi jefe no me valora”. Se trata de una opinión que esta persona ha desarrollado basándose en evidencias que podemos explorar. Supongamos que nos aclara: “no me convocó a la reunión de esta mañana...” es posible que otros observadores consideren que esta evidencia no es razón suficiente para generalizar y opinar que “mi jefe no me valora. Supongamos otro tipo de evidencias: “tuvo una conversación con Recursos Humanos en la que les dijo que no hago bien mi trabajo y que no quiere tenerme en el equipo”. Es posible que estos nuevos hechos otorguen más fundamento a la opinión, aunque siembre cabría la posibilidad de cuestionar los hechos: “tal vez esa conversación no existió o no se produjo exactamente de esa manera” y continuar considerando la opinión poco fundada.

En el proceso de coaching, exploramos cómo se están utilizando los juicios. Si se emiten en exceso, con muchas generalizaciones y con pocas evidencias que los avalen (“Siempre me pasa lo mismo”, “Todos los hombres son iguales”, “Nunca cambiarás”…) Si se confunden hechos con opiniones (“Las cosas son como yo digo”, “Esto es así y punto”…), si están siendo juicios que están limitando la capacidad de resultados del coachee (”ya lo he intentado todo”, “no hay nada que pueda hacer al respecto”…)

DECLARACIONES
Una clase especial de juicios son las declaraciones. Las declaraciones son juicios que se orientan al futuro y que tienen, por tanto, la capacidad de crear una realidad que antes no existía. Por eso decimos que las declaraciones generan una posibilidad: “voy a estudiar periodismo”, mañana me levantaré tarde”, “estoy decidido a intentarlo todo para enamorar a esa mujer”… Las declaraciones llevan implícitas el compromiso de actuar de manera coherente con aquello que se declara.

Dado que las declaraciones son un tipo de juicio, también decimos que pueden ser válidas o inválidas. Decimos que una declaración es válida cuando le atribuimos autoridad a la persona que declara. Atribuimos validez a la declaración del juez cuando dice: “Declaro culpable a esta persona” o al sacerdote que dice “yo os declaro marido y mujer”. Estas mismas declaraciones no tendrían ningún efecto formuladas por un actor, por ejemplo.

En el proceso de coaching, exploramos la capacidad del coachee para hacer algunas declaraciones que consideramos esenciales en el proceso de la comunicación:

Declaración de NO
Decir NO es un tipo de declaración que todos necesitamos tener disponible y que, sin embargo, muchas personas manejan con dificultad. Las declaraciones de NO son declaraciones que exigen un nivel adecuado de asertividad. Saber decir que no tiene que ver con ser honesto con uno mismo y actuar con congruencia con lo que realmente queremos y necesitamos. Cada vez que decimos SI, queriendo decir NO, estamos siendo deshonestos con nosotros mismos e incongruentes con nuestros objetivos.

La dificultad para decir No tiene que ver con la existencia de algunos juicios o creencias que operan en la base de la conducta. Algunas de estas creencias podrían ser: “Si quiero ser eficaz, tengo que decir siempre que si”, “para dar un buen servicio, tengo que mostrarme siempre disponible”,  “si quiero que me aprecien, tengo que cumplir con las expectativas de los demás”, si digo que no, no me van a querer”…

Las personas que tienen este tipo de creencias, actúan en congruencia con ellas y obtienen resultados positivos: son vistas como personas serviciales, disponibles, a las que se puede acudir en busca de ayuda, etc. Sin embargo, también pagan un precio a veces muy alto, ya que traicionan sus propios intereses. Cuando alguien les pide ayuda o atención y no son capaces de decir “ahora no puedo”, aparecen dificultades de planificación,  organización, priorización y gestión de la agenda.

Una segunda consecuencia de la falta de asertividad es la dificultad para mantener los compromisos, ya que, frecuentemente, decir que Sí a alguien implica no poder cumplir un compromiso previo con alguna otra persona. Cada vez que incumplimos un compromiso, estamos causando un daño a nuestra credibilidad y a la confianza que generamos en los demás y ya hemos visto hasta qué punto necesitamos de la confianza en nuestras relaciones interpersonales.

Declaración de SI
Utilizamos estas declaraciones para no dejar temas abiertos, para cerrar un compromiso, en respuesta a una petición, para conseguir lo que deseamos o incluso para comunicar nuestros deseos.

Cuando alguien tiene dificultades para hacer este tipo de declaraciones, provoca una imagen pública de falta de compromiso. Esto tiene evidentemente algunas ventajas, como es el hecho de evitar que nos hagan determinadas peticiones que nos incomodan, pero también tiene consecuencias negativas, porque cuando no nos comprometemos, los demás evitan coordinar acciones con nosotros.

Declaración de NO SÉ
Son declaraciones que muestran nuestra vulnerabilidad, aquello en lo que nos sentimos limitados. Es un tipo de declaración muy importante y que tiene que estar disponible, necesariamente, para poder realizar peticiones. Implica aceptar que necesitamos ayuda, que no tenemos todas las respuestas, que nosotros solos no podemos.

Las personas que tienen dificultades para decir No Sé, suelen ser reacias a pedir ayuda y se sobrecargan de trabajo, les cuesta pedir opinión o consejo, asumen personalmente todas las tareas y muchas veces muestran dificultades para delegar responsabilidades.

Existen diferentes creencias que operan en la base de la dificultad para decir No Sé, y que frecuentemente tienen que ver con la vulnerabilidad: “Si muestro mi ignorancia en este tema, me verán incompetente”, “Un jefe debe saber de todo”,  “si me muestro vulnerable, se aprovecharán y me harán daño”.

Sin embargo, las declaraciones de No Sé nos acercan a los otros porque la vulnerabilidad, lejos de ser una amenaza, nos hace aparecer más humanos. Lo que nos conecta con los demás es precisamente la vulnerabilidad. Tendemos a mostrar mucha más simpatía por alguien que declara su ignorancia o su necesidad de ayuda con humildad, que por alguien que se muestra prepotente simulando no necesitar ayuda de nadie.

Finalmente, la declaración de No Sé es un requisito previo al aprendizaje. Solo si admitimos que no sabemos, estaremos abiertos a la posibilidad de aprender cosas nuevas.

Declaración de gratitud
Las declaraciones de gratitud son necesarias para completarnos y evitar dejar temas abiertos. Cuando damos las gracias, generamos estados de ánimo positivos en nosotros mismos y también en los otros. Cuando no damos las gracias, provocamos en los demás estados de ánimo de resentimiento y las relaciones se ven afectadas.  

Dar las gracias significa aceptar que el otro ha hecho algo por nosotros y esto exige un determinado tipo de interpretación de la realidad que no siempre está disponible. Ver lo que los demás hacen por nosotros implica un tipo adecuado de mirada, que tiene que ver con la humildad y también con la declaración de No Sé (es decir, con la idea de que necesitamos a los demás, que estamos interconectados).

Las creencias que podemos encontrar en la base de la dificultad para dar las gracias, están relacionadas con las ideas de carencia. Las personas que creen que lo que reciben no es suficiente, suelen mostrar dificultad para sentirse agradecidas, porque nada de lo que los demás hacen por ellas es considerado suficiente. Las ideas de carencia  prevalecen y aquello que provocó la gratitud queda empañado y pierde valor y fuerza.

Declaración de perdón
Las declaraciones de perdón sirven para solucionar conflictos y evitar el resentimiento. Cuando pedimos perdón y cuando perdonamos, nos liberamos y liberamos al otro.

Pedir perdón exige aceptar que hemos hecho algo que ha causado un daño a otra persona. Esto requiere de un tipo de interpretación de la realidad que, como en el caso de la declaración de gratitud, no siempre está presente. Requiere “ver” al otro, hacernos cargo de su punto de vista, empalizar, darnos cuenta de las consecuencias que han tenido nuestras acciones para él.

Perdonar a otros exige, por su parte, aceptar que la persona que nos inflingió un daño, lo hizo sin querer,  o tal vez que no fue capaz de hacerlo mejor.  A veces implica aceptar las disculpas del otro y hacernos cargo de su arrepentimiento.

Las declaraciones de perdón exigen empatía y flexibilidad para realizar un cambio de observador, ya que cuando perdonamos o pedimos perdón, lo hacemos porque se ha producido un cambio en nuestra percepción de la realidad, porque estamos interpretando los hechos de una manera diferente a como veníamos haciendo hasta ahora.

La declaración de perdón nos ayuda a salir del paradigma de víctima / culpable. En este paradigma, la persona dañada se ubica en la posición de víctima y queda atrapada en un estado de ánimo de resentimiento, en el que juzga culpable a la persona que le causó el daño. Por su parte, la persona que inflinge el daño tiene su propia interpretación de los hechos, puede ser que también se sienta víctima y culpabilice al otro. En cualquier caso, la acción se ve suspendida, porque este es un paradigma de la no acción. 

La declaración de perdón nos sitúa en el paradigma de responsabilidad, un paradigma en el que hay acción y cambio. En este paradigma nos hacemos cargo, pedimos perdón o perdonamos y podemos completar el ciclo, soltar el resentimiento y cerrar algo que permanecía abierto hasta ahora.

Finalmente, cuando se pide perdón, la persona dañada puede hacer una petición que sirva para compensar el daño que le causó, que el otro debe estar dispuesto a aceptar o negociar.

PETICIONES (RECOGER PROMESAS)
Una petición es un tipo de declaración en la que le pedimos a una tercera persona que nos dé su aceptación, que haga una declaración de SI. Cuando el otro contesta a una petición con un SI, se genera una promesa, se crea un compromiso que vincula a las dos partes.

Hacer peticiones en la forma adecuada es una habilidad conversacional absolutamente crucial, que  nos permite coordinar acciones con otras personas, habitar en el mundo de los compromisos, aceptar responsabilidades y aclarar expectativas.

Las personas que tienen dificultades para hacer peticiones se hacen cargo personalmente de cualquier tarea, no tienen en cuenta la posibilidad de que otros pueden ayudar o, en ocasiones, esperan que los demás hagan su parte sin necesidad de pedirlo. En cierto sentido, son personas que viven en las expectativas: “Yo espero que tú hagas X, y, cuando tú no cumples mi expectativa, me frustro y me ratifico en la idea de que tengo que hacerme personalmente cargo de todo”.

Podemos encontrar diferentes tipos de creencias en la base de esta dificultad: “si te pido algo y me dices que no, me moriré”, “si de verdad me quieres, debes saber lo que necesito”, “Si pido ayuda, te pareceré poco válido”, “No necesito nada de nadie”, “si quiero que las cosas salgan bien, debo hacerlas personalmente”, “No creo que puedas hacerlo tan bien como yo lo haría”, etc. ,

Para superar este tipo de creencias, tenemos que aprender a realizar peticiones de la manera adecuada, de lo contrario, lo más probable es que no obtengamos aquello que deseamos que ocurra.

Una petición requiere de los siguientes elementos:

El orador, es la persona que realiza la petición y que se hace cargo de ella. Por este motivo, la petición se realiza en primera persona: “Yo te pido”, “Yo necesito”, “Yo quiero”, en vez de “tenemos que” o “Necesitamos…”.
El oyente, aquel a quién se realiza la petición. Es importante identificar claramente a la persona a quién se realiza la petición, para evitar que la responsabilidad quede difuminada: “Yo te pido” en vez de “Habría que”, “Alguien debería hacer...”
Algo que está faltando, la necesidad del que realiza la petición: “Yo te pido que me ayudes a terminar este trabajo”.
Las acciones involucradas, que son las acciones relacionadas con el dónde, cuándo, cómo, a quién: “Yo te pido que me ayudes a terminar este trabajo, haciéndote cargo de la realización de los gráficos”.
El tiempo o plazo: una petición debe enmarcarse en un determinado espacio temporal: ““Necesito esos gráficos para mañana por la tarde”
Condiciones de satisfacción: ¿Qué tiene que ocurrir para que me sienta satisfecho?: “Los gráficos deben mostrar los valores promedio, presentarse en formato tridimensional, incluir un título y una referencia…”    
Trasfondo de obviedad: Tiene que ver con aspectos que no se explicitan claramente  en el apartado anterior, porque se supone razonable que el otro lo tenga en cuenta. El trasfondo de obviedad puede suponer un obstáculo al realizar una petición y hay que tenerlo en cuenta, especialmente en relaciones interculturales. Siguiendo con nuestro ejemplo, podríamos dar por supuesto que nuestro interlocutor nos entregará los gráficos en formato digital y él podría dárnoslos impresos…
Supuesto de competencia  Cuando hacemos una petición, la hacemos bajo el presupuesto de que juzgamos a la otra persona competente para llevar a cabo aquello que le pedimos. Te pido que hagas X porque creo que lo que te estoy pidiendo está en tu mano realizarlo.

El proceso de la petición no termina aquí, ya que el oyente, por su parte, puede escoger, legítimamente, entre varias opciones:

Aceptar: Al aceptar la petición, el oyente está prometiendo cumplirla con todos los requerimientos especificados (plazo, forma, condiciones, etc.). Aceptar la petición significa aceptar el compromiso. El oyente queda entonces involucrado en una serie de acciones.
Declinar: Rechazar la petición es otra de las opciones que tiene el oyente y también es perfectamente legítima. Significa decir NO. Al hacerlo, no está prometiendo ninguna acción ni acepta el compromiso. Declinar la petición requiere en ocasiones dar una explicación de los motivos por los que no queremos o no podemos comprometernos.
Contraofertar: Cuando contraofertamos, estamos abriendo el camino de la negociación. Es un Sí, pero. Tal vez necesitamos negociar el plazo, o alguna de las acciones involucradas. A través de la negociación, se producen los cambios necesarios para que el interlocutor pueda comprometerse con la petición.
Posponer: Es otra de las respuestas legítimas. El interlocutor puede pedir tiempo para pensar, recabar información o tomar decisiones, antes de dar una respuesta.

Repasando los diferentes elementos que forman parte de la petición, es fácil entender por qué se producen tantos malentendidos en los procesos de coordinación de acciones: “Te pedí que hicieras tal cosa y no lo has hecho”, “No me pediste eso, lo que me pediste fue esto otro”, “Pensé que lo que tú querías era… “ “Creí que no haría falta explicarte…” “No me quedó claro que lo necesitabas para… “

OFERTAS (HACER PROMESAS)
Hacer una oferta significa ofrecerle al otro algo que nosotros pensamos que podemos darle. Está relacionado con el valor que nos damos a nosotros mismos. Cuando nos ofertamos, le estamos ofreciendo al mundo el valor que podemos aportar. Cuando no nos ofertamos, nadie se entera de que somos una posibilidad. Por eso decimos que ofertarnos es un derecho que debemos utilizar más.

Las personas que tienen dificultad para ofertarse, esperan que los demás valoren sus cualidades y tengan en cuenta sus capacidades, sin necesidad de hacerlas valer. De nuevo, viven en las expectativas. En el mundo laboral, encontramos profesionales que desean una promoción profesional, o ser tenidos en cuenta en la asignación de una determinada responsabilidad, pero no se ofrecen como una posibilidad.

Las creencias que operan en la base de este tipo de conductas pueden ser diversas: “si me ofrezco, me expongo”, “no soy lo suficientemente valioso para ofrecerme”, “si me rechazan, me sentiré fatal”, Si me ofrezco, pareceré vanidoso”…

Aprender a hacer ofertas exige un determinado tipo de interpretación que tiene que ver con la idea de que, cuando el otro declina nuestra oferta, no nos está rechazando a nosotros, sino simplemente la oferta. Esta distinción entre el ser y el hacer, entre la pelota y el jugador, es necesaria para que puedan hacerse ofertas. De lo contrario, la persona se siente rechazada en su identidad.

LA DANZA DE LAS PROMESAS
Este constante coordinar de acciones con otros, tiene que ver con la entrega y recogida de promesas. Tiene que ver con el equilibrio entre el pedir y ofrecer, con el compromiso que reclamamos al otro y el que  entregamos.

Nuestra identidad pública está muy ligada al modo en que cumplimos con esta danza. Cuanto más cumplimos nuestros compromisos, más confiabilidad generamos y más poder nos da para generar nuevas acciones. Los compromisos nos sirven para generar futuro, para coordinar nuevas acciones, para establecer nuevas relaciones, para mantenerlas y mejorarlas y, en suma, para mejorar nuestros resultados.

Por el contrario, cuando incumplimos nuestros compromisos, perdemos confiabilidad y poder para coordinar nuevas acciones, nos cerramos al futuro y nuestras relaciones se ven afectadas.